人效管理，人效提升近一直是HR的熱搜，為何？
為什么要關(guān)注人效？
經(jīng)營(yíng)效益是企業(yè)發(fā)展的“面子”，而組織與人才效能則是“里子”，是企業(yè)追求高質(zhì)量發(fā)展，追求持續(xù)盈利能力，追求長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵所在。
過(guò)去很多企業(yè)追求“先規(guī)模，后質(zhì)量”，借著制度紅利、人口紅利、找到風(fēng)口，把握機(jī)會(huì)，大干快上，一路狂奔。我們用幾十年走了別人上百年走過(guò)的路。追求規(guī)模，忽視質(zhì)量，管理粗放，跑的很快，渾身是病，組織很“聰明”，但組織不“健康”。
當(dāng)外部環(huán)境更加的不確定，綿延不絕的疫情、瞬息萬(wàn)變的外部形勢(shì)，經(jīng)濟(jì)周期的影響，對(duì)[敏感詞]的治理能力、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的生存心態(tài)、體力和免疫力，都是一場(chǎng)大考，該如何應(yīng)對(duì)這樣的變化與挑戰(zhàn)？除了關(guān)注業(yè)務(wù)增長(zhǎng)（促收）之外，如何實(shí)現(xiàn)降本、提效？
“寒冬”之下，降本增效不是KPI，而是活下去的關(guān)鍵！
2002年，正值“華為的冬天”，任正非說(shuō)：事實(shí)上我們公司也存在泡沫化，如果當(dāng)年我們不去跟隨泡沫也許當(dāng)時(shí)就會(huì)死掉，跟隨了泡沫未來(lái)可能會(huì)死掉，那么我們消滅泡沫的措施是什么？就是提高人效。
投身管理咨詢行業(yè)15年，我一直在思考咨詢的本質(zhì)是什么，我們愈發(fā)的認(rèn)識(shí)到，幫助企業(yè)提升組織力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)是我們的核心追求之一。組織管理、人才管理的本質(zhì)，是聚焦從戰(zhàn)略到執(zhí)行的組織力。
人效是衡量企業(yè)組織力的關(guān)鍵指針 ，是組織效能、組織健康的[敏感詞]代言，是企業(yè)高質(zhì)量增長(zhǎng)的重要體現(xiàn)！
企業(yè)人效管理的典型問(wèn)題或挑戰(zhàn)
1、長(zhǎng)期不重視。當(dāng)意識(shí)到需要關(guān)注人效的時(shí)候，當(dāng)發(fā)現(xiàn)與其他企業(yè)之間差距的時(shí)候，情況往往已經(jīng)很糟糕了。
2、角色認(rèn)知不足。認(rèn)為人效管理、人效提升僅僅是人力資源團(tuán)隊(duì)的事，高層和部門長(zhǎng)嚴(yán)重缺乏人效管理的意識(shí)和能力。
3、指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤。僅從財(cái)務(wù)視角出發(fā)，分析和觀察人工成本占比，不了解何謂一攬子人效衡量指標(biāo)。
4、有指標(biāo)，沒(méi)分析。很多企業(yè)停留在把人效指標(biāo)做出來(lái)，畫幾張圖表，停留在“展示現(xiàn)狀”層面，尚不知“指標(biāo)”和“分析”是兩個(gè)不同的層次。
5、忽略部門人效。僅關(guān)注公司級(jí)的、整體的人效產(chǎn)出，忽視內(nèi)部各部門的人效定義，嚴(yán)重缺乏定義部門人效的方法，特別是中、后道部門。
6、缺改善方法。缺乏足夠的人效改善策略和工具，能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但難以解決問(wèn)題，面對(duì)不同的業(yè)務(wù)或部門，不知道該如何差異化設(shè)計(jì)方法以及如何管理實(shí)施過(guò)程。
在以上基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步申明人效管理的典型誤區(qū)：
7、人效管理不是搞收縮、防守。提人效不等于減員、縮編、控成本、降預(yù)算，提人效，提的是組織和人才效能，提人效就是提升組織戰(zhàn)斗力。提人效更要強(qiáng)調(diào)以?shī)^斗者、貢獻(xiàn)者、人效高者為本。
8、人效管理不是一刀切、大干快上搞運(yùn)動(dòng)。而是結(jié)合不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、發(fā)展階段、差異化的制定人效管理的攻守策略，差異化的建立提升人效的角度、方法、具體任務(wù)和行動(dòng)計(jì)劃，不是所有的公司、部門都一定要關(guān)注和提升人效，也不是說(shuō)提升人效都用同樣的方法。
9、人效管理的重點(diǎn)不是事后計(jì)算、評(píng)估、監(jiān)測(cè)。好的人效管理更加重視前置動(dòng)作，即預(yù)測(cè)、預(yù)判、預(yù)案和預(yù)算管理，創(chuàng)造價(jià)值比評(píng)估價(jià)值更重要。
如何理解人效管理的角色分工？
1、高層要倡導(dǎo)、引導(dǎo)、關(guān)注和總控。
想讓高層徹底了解人效管理的全部是很難的，也不需要，也不要妄想。高層重視并支持，這就已經(jīng)成功一半了。
各部門管理者有責(zé)任、有義務(wù)定義本部門效能與人效，并持續(xù)開展人效指標(biāo)的監(jiān)測(cè)、回顧和改善管理。
如果部門長(zhǎng)意識(shí)不到或有意意識(shí)不到（假裝睡著，這是極有可能的）他們這樣的責(zé)任和義務(wù)，那就想辦法提醒他們、影響他們或“倒逼”他們。
2、引導(dǎo)部門管理者關(guān)注、了解、學(xué)習(xí)、共創(chuàng)。
人力資源職能應(yīng)將人效作為核心交付標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值創(chuàng)造的核心，并以此重新定位人力資源管理職能。
人力資源職能強(qiáng)烈關(guān)注人效，才能更加真切的關(guān)注到人工成本和人力配置的有效性、合理性，同時(shí)也會(huì)關(guān)注組織管理、用工形態(tài)、人才管理和組織氛圍。
3、關(guān)注人效，人力資源職能的輸出和產(chǎn)出才能實(shí)現(xiàn)可衡量。
過(guò)去的若干人力資源專業(yè)職能已成基礎(chǔ)、應(yīng)該、必須，以人效為抓手和監(jiān)測(cè)點(diǎn)，才能倒逼組織管理的健康度、組織運(yùn)行的高效率、人力規(guī)劃的正確性、人才質(zhì)量的高密度和自身人力資源職能的影響力。
人效指標(biāo)設(shè)計(jì)只是起步
要打造人效管理閉環(huán)
構(gòu)建綜合性的人效指標(biāo)體系，完成可視化、評(píng)價(jià)、監(jiān)測(cè)，這些都是必備、必須的。但指標(biāo)和可視化只是開始，只是代表我們?cè)诳慈诵Я恕?/span>
數(shù)據(jù)、指標(biāo)、分析、洞察、決策、預(yù)測(cè)、干預(yù)是完全不同的行為。
結(jié)合人效數(shù)據(jù)和指標(biāo)，如何展開相對(duì)、相關(guān)、動(dòng)態(tài)、多維和局部的人效分析、洞察、預(yù)測(cè)才是分析的重點(diǎn)，包括歸因分析，找到主因、根因。
當(dāng)分析完成之后，如何改善，則需要一攬子、差異化的策略、關(guān)鍵任務(wù)和行動(dòng)計(jì)劃。
人效管理的閉環(huán)就是指標(biāo)、分析和改善三部曲。
提升人效就是提升組織力
也伴隨著領(lǐng)導(dǎo)力的提升
人效改善策略包括組織、流程、權(quán)限、管控等提升組織效率和效能的維度，包括用工形態(tài)和人力替代維度，也包括人才規(guī)劃、人才結(jié)構(gòu)、人才激勵(lì)等人才管理維度，還包括目標(biāo)的一致性、執(zhí)行的有效性等其他相關(guān)維度。
我把它總結(jié)成了叫人效提升的“三板斧”：組織精進(jìn)、人力替代、人才管理。
提人效是一個(gè)切入口， 表面上，提的是人效指標(biāo)和數(shù)據(jù)，實(shí)際上，改的則是組織能力，實(shí)現(xiàn)的是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
提人效的的策略要下沉到部門，差異化建立符合本部門實(shí)際的一攬子的人效改善策略。
人效衡量、規(guī)劃、監(jiān)測(cè)、評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)從總到分，從整體到局部，人效提升則要總分結(jié)合，甚至常常需要從分到總。
總結(jié)
提人效是一個(gè)好的契機(jī)和切口，“不要浪費(fèi)每一場(chǎng)危機(jī)”，借助推進(jìn)人效改善項(xiàng)目，在危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)，苦練內(nèi)功，度過(guò)寒冬。
提人效也是一種長(zhǎng)期主義。帶來(lái)長(zhǎng)期自律，關(guān)注高質(zhì)量發(fā)展，關(guān)注排兵布陣和人才密度，推動(dòng)人效文化，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)。
我們關(guān)注人效，就是希望企業(yè)能夠掌握在不確定環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，在擴(kuò)張時(shí)期有更高的成功率，在動(dòng)蕩時(shí)期擁有更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力。
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